Intervju z Jano Javornik: Bolj kot število ur šteje kakovost opravljenega dela

10. 11. 2021

O skrajšanem delovnem času je spet vse več govora zlasti v povezavi z digitalizacijo in avtomatizacijo dela: tudi minister za delo ga v zadnjem času spet omenja, bil je pa tudi eden od ukrepov za omilitev posledic pandemije. V času kulture dolgih delovnikov se je še kako smiselno spet boriti za spoštovanje t. i. treh osmic pa tudi usklajevanja sfere zasebnosti in kariere. O tem, kako je to zelo povezano z organizacijo dela in kako pomembna je ljudem avtonomija časa, smo se pogovarjali s strokovnjakinjo in raziskovalko dr. Jano Javornik.

Nekaj je že bilo konkretnih rešitev v Franciji, Španiji, na Švedskem, na Islandiji … Kako v razmerah, ko ni upoštevanja niti težko izborjenih treh osmic (osem ur dela, osem ur počitka in osem ur prostega časa), govoriti o skrajšanem delovnem času?

Ključno je, da pri gibanju za skrajšanje delovnega časa ne govorimo zgolj o štiridnevnem tednu, ampak o skrajšanju delovnega časa. Za razliko od nekaterih delov sveta imamo to srečo, da živimo v reguliranih okoljih, kjer je zakonsko določenih okoli 40 ur dela tedensko. Ob tem pa ne gre spregledati drugih praks, ki ljudi silijo v to, da tudi če ne želijo, morajo delati dlje. Tako pridemo tam nekje do 48 in tudi več, kot je zakonsko predpisanih opravljenih ur na teden.

Že dalj časa so trendi takih načinov dela in organizacije dela nevzdržni. Ljudje se tako izčrpajo, da se pogosto ne upokojujejo zdravi, ampak že precej bolni, pogosto z močno načetim duševnim zdravjem. Opaziti je tudi veliko socialnih problemov, povečuje se število ločitev, nasilja, alkoholizma, samomorov in tako naprej. Zelo so se povečale depresije.

Velik del svojega budnega dela dneva namreč preživimo na delovnem mestu in delovno okolje pogosto ne ponuja kakovostne izkušnje. Socialni problemi in stroški slabega zdravja se tako ne kažejo zgolj pri delodajalcu, ampak širše.

Se pravi na ravni posameznika, delodajalca in družbe kot celote. Lahko rečemo, da je to problem vseh nas?

Tako je. Slabe razmere v delovnem okolju, povečevanje količine dela, število ur so povezani elementi. Ljudje namreč nismo le delavci ali zaposleni, v življenju imamo celo vrsto vlog. Pogosteje se iščejo prilagoditve na delovnem mestu za starše, pozablja pa se na ostale zaposlene, ki niso starši. S tem se na neki način ustvarja hierarhija potreb zaposlenih, ki zanemarja skupine zaposlenih, ki so skrbniki in skrbijo za svoje odvisne partnerje, odrasle odvisne otroke, starše … S staranjem se povečuje delež sendvič generacij, ki so stisnjene med skrb za odvisne otroke ter skrb za odvisne starše ali druge sorodnike. V epidemiji smo jih pogosto spregledali. Prav tako zaposlene, katerih otroci so starejši od deset let. Enajst-, trinajstletnica prav tako potrebujeta podpor in pomoč staršev ali skrbnikov, a jim te možnosti nismo dali.

Ideja skrajševanja delovnega časa ni nova. Iz katere logike izvira?

Že dolgo nazaj, pred sto in več leti, so prišli do spoznanja, da je treba spremeniti delovne pogoje, saj so naraščale poškodbe pri delu, izčrpanost, nezmožnost za določeno delo in invalidnosti, ki izvirajo iz dela. Te so se povečevale zaradi naraščajočega števila ur in pomanjkanja počitka; od tod ideja 40-urnega tedna. V drugih državah, npr. Franciji, Nizozemski, je nadaljnje skrajševanje dela v sodobnosti vodila tudi skrb za enakost spolov in višje vrednotenje pravice do zasebnega časa. Tam razumejo, da nismo le delavci. Smo tudi skrbniki, prostovoljci, aktivni državljani, in vse to so družbeno prepoznane aktivnosti. Družba, ki svoj uspeh meri zgolj v BDP, izgublja.

Je v ozadju miselnost, da nam bo razvoj prinesel manj dela?

Ideja, da bo z razvojem tehnologije vedno manj potrebe po človeškem vložku dela, ni nova, a se ni uresničila. Keynes je že 30-ih letih prejšnjega stoletja trdil, da bomo do leta 2030 delali vsega 15 ur na teden, a nismo niti blizu temu. Še več; vedno več delamo. V restavraciji si moramo samo postreči in pospraviti za sabo, v trgovini si moramo sami računati, na letališču si sami odpremimo kovčke. Vse to delo zahteva čas, ki ni ovrednoten. Enako velja za skrbstveno delo – ko negujemo svoje odvisne sorodnike, smo javni blagajni privarčevali zajetno vsoto, a (pre)pogosto na račun lastnega (duševnega) zdravja, saj za to ni odpustkov na trgu dela. Tehnologiji navkljub pa ima naš dan vsega 24 ur in teden sedem dni.

V bistvu se zdi, da se od tega oddaljujemo, kajne?

To velja zlasti v Sloveniji, kjer je nedavno novi minister za digitalno preobrazbo Mark Boris Andrijanič izjavil, da se bomo morali začeti zgledovati tudi po Kitajski, podaljšati delovnike tudi do 11 ur na dan. Medtem ko razvitejše države aktivno prenavljajo zaposlitve in uvajajo nove, ljudem prijaznejše načine dela, ki gradijo na posameznikovi avtonomiji in svobodi odločanja o delovniku, naj bi Slovenija sledila Kitajski, katere mladi se razseljujejo po svetu, saj ne vzdržijo več takšnega tempa. V Združenem kraljestvu so tako celo posodobili protisuženjski zakon, da bi z njim preprečevali izkoriščanje delavcev.

Na Kitajskem so znane tudi že sodbe v prid ljudi na to temo. Tudi tam se bodo očitno stvari morale premakniti. Kaj je z nami, da pri tem vztrajamo?

Slovenija velja za konservativno okolje glede fleksibilnih oblik dela. S tem ne mislim fleksibilnih pogodb: tu smo zelo »napredni«. Pri prilagajanju načinov dela, večanju avtonomije zaposlenih pri upravljanju časa pa smo se zataknili. Vedno bolj se mi zdi, da ne bomo znali ali hoteli izkoristiti zgodovinske priložnosti, ko smo bili vsi prisiljeni v nove oblike dela. Nikoli prej nismo imeli tako izvrstne možnosti na lastni izkušnji se prepričati o prednostih in pasteh drugačnih oblik dela. Izkušnje so bile raznovrstne, saj so taka tudi življenja ljudi. A niso redka pričevanja o višanju produktivnosti, skoncentriranosti kot tudi podaljševanju ur, namenjenih delu.

Mislim, da ni ultimativni cilj zmanjšanje količine zakonsko predpisanih ur, to bo po moje sledilo, ko bomo kot družba reorganizirali način dela. Če pogledamo recimo klasično pisarniško delo – ta so bila predmet večine eksperimentov v državah, ki ste jih omenjali – je veliko entropije …

… ki lahko vodi v popolni kaos.

Tako je. Na primer predolgi, preštevilni neproduktivni sestanki, za katere sploh ne veš, kaj si tam počel, pa je šlo tri ure. Dobro bi bilo začeti z analizo organizacije dela: kje izgubljamo čas, kako optimizirati produktivnost v času, ko so ljudje v pisarni. Nasproten primer je preverjanje prisotnosti z uro. Ta industrijska pogruntavščina ima predvsem nadzorstveno funkcijo: ljudje morajo v službi preživeti osem ur, pa če imajo delo ali ne. Raziskave pa kažejo obratno: če ima človek svobodo, da avtonomno upravlja svoj čas, si bo delo organiziral tako, da bo opravljeno – en dan bo lahko delal 12 ur, naslednjega pet in povprečje dveh dni bo še vedno več kot pri normirano predpisanem. A za to moraš spremeniti kulturo dela in pričakovanj.

Ampak to zahteva dobro organizacijo dela, predvsem pa to, da šefi zares vedo, kaj kdo dela. Ni vedno tako, saj za to pa normirajo delo po času, kajne?

Izredno dobra poanta, točno to je problem. Spremeniti je potrebno organizacijsko kulturo. Trenutno vseprisotna je logika: človek je v pisarni, ergo dela. Raziskave temu nasprotujejo in kažejo celo obratno. Zdaj smo se tudi v Sloveniji soočili s prisilnim delom od doma; temu smo se prej trmasto izogibali, celo v državni upravi, ker delodajalec ljudem pač ne zaupa. Ne razumem, od kod ta vir nezaupanja. Dovolj je, da človek pride na delovno mesto, preživi dan v svoji celici in lahko tudi osem ur gleda v zrak.

Namesto popolnega nadzora potrebujemo pametnejše upravljanje. Številne raziskave dokazujejo, da več delovne avtonomije viša pripadnost. In ko se pogovarjamo o avtonomiji, se moramo pogovarjati tudi o avtonomiji upravljanja časa. Zelo težko je recimo nekoga, katerega osnovno orodje so možgani, prisiliti, da jih vklopi ob osmih in izklopi ob štirih. Enako velja tudi širše; ljudje imamo svoje bioritme. Marsikje po svetu to že razumejo; visoko regulirana slovenska družba pa bo to kmalu morala sprejeti in stopiti v korak z razvitejšimi ali pa bo še naprej izgubljala talent. Generacije se intenzivno spreminjajo in to velja tudi za njihova pričakovanja.

Kaj je pri tej sodobnejši organizaciji dela ključno?

Vsaka delovna organizacija ima svoje strategije, cilje. K temu je potrebno pritegniti vse zaposlene in organizirati delo tako, da so (merljivi) cilji doseženi v dogovorjeni (in vsem znani) časovnici. Za to potrebuješ jasne in transparentne parametre dela, po katerih se organizira delo med zaposlene. V skladu s časovnico nato spremljaš opravljeno in meriš napredek ter temu nenehno prilagajaš okvir. Ob tem ves čas v dialogu z zaposlenimi ugotavljaš, ali si človeka preobremenil ali podobremenil. To je delo neposrednih vodij. Delo mora vodja, ki ceni in razume svoje zaposlene, dodeliti tako, da ti opravljajo naloge, ki so jih sposobni opravljati. To je ABC uspešnega podjetja. To ni kvantna fizika, potreben je le strateški pristop, ki mora vključevati zaposlene v sooblikovanje delovnega procesa in s tem življenja organizacije. S tem se veča občutek pripadnosti in soodgovornosti za uspeh podjetja. Vključevanje zaposlenih je ključno.

Vzemimo organizacijo, v kateri so zaposleni ljudje štirih različnih generacij. Ti so opremljeni z različnimi znanji, veščinami, talenti; najstarejši imajo na primer dragocen spomin o podjetju. Ljudje, ki se upokojujejo, so nabrali izjemno zalogo znanja in izkušenj; razumeti moramo, da ko ta oseba zapusti organizacijo, jo pogosto težko nadomestimo le z enim samim človekom, saj pogosto opravljajo nevidno delo za vsaj dva. Pogosto delodajalec to začuti šele, ko ta oseba zapusti organizacijo. Pri upravljanju večgeneracijske delovne sile je zato pomemben pravočasen prenos znanja – z ustrezno organizacijo in prilagoditvijo dela ter vlog lahko postanejo ti zaposleni dragoceni mentorji, ki so nujno potrebni v vseh organizacijah.

V Sloveniji prepogosto prevladuje drugačno razumevanje zaposlenih in nekateri delodajalci ostajajo instrumentativni. Subvencije za zaposlovanje težko zaposljivih tako npr. ne razumejo kot začetne investicije za dolgoročno izgradnjo kadrovske politike. Pogosto je spregledano dejstvo, da delodajalčev edini strošek za delavca ni le strošek dela zanj: izguba človeka z izkušnjami pomeni dodatne stroške usposabljanja novega zaposlenega ter izgubo časa izkušenega delavca, ki uvaja novinca. T. i. oportunitetni stroški so pogosto spregledani.

 

V času socializma, ki ga nekateri tako črtijo, smo imeli po firmah kadrovske službe, ki so jih marsikje ukinili, zdaj pa se spet vzpostavljajo službe in svetovalci za t. i. upravljanje človeških virov. Kako vi to vidite?

Moja skupina na poslovni šoli v Leedsu v Združenem kraljestvu izobražuje in usposablja ravno te menedžerje. Kadrovski menedžment je namreč naš največji, najbolj donosen mednarodni študijski program.

V času pandemije smo se akademiki s področja kritičnega kadrovskega menedžmenta začeli spraševati, kje smo ga polomili. Pandemija ima človeški obraz in sprožila je številne izzive in stiske na delovnem mestu; kadroviki celega sveta svojega dela niso opravili dobro. Kadrovska služba ne sme biti zgolj produkcija pogodb, upravljanja delovnopravnih sporov. To mora biti center usposabljanja, razvijanja novih programov, posodabljanja sistemov zaposlovanja, selekcije kadrov … V Združenem kraljestvu že opažamo, da so nove generacije podjetij te naloge prenesle iz funkcijskih enot kadrovske službe vse do vrha podjetja, ko glavni in izvršni direktor ali direktorica že bedita nad temi procesi in aktivno sooblikujeta strategijo upravljanja človeških virov. Vodje specializiranih enot prav tako sedijo v upravnih odborih, kjer so, skupaj z izvršnimi direktorji, zadolženi za te tematike, recimo za inkluzijo, raznolikost delovne sile, za enakost.

S tem dajejo vedeti, da niso pomembne le poslovne številke?

Te so rezultat. Pametni delodajalci, vodje, vedo, da bodo številke povečali na različne načine. Poglejva nazaj v sužnjelastništvo – bolj si pretepal sužnja, manj je zmogel delati, ker mu je odpovedovalo telo. In enako je zdaj. Moraš poskrbeti, da so ljudje zaščiteni, zdravi in varni, da se dobro počutijo na delovnem mestu. Tako bodo delali bolje (in več).

Ključnega pomena v teh procesih so srednji menedžerji. Ti dnevno odločajo o usodi zaposlenih. O bolniški ali prilagoditvi jutrišnjega urnika zaradi obiska pri zdravniku se ne pogovarjaš z generalnim direktorjem, tvoja neposredna vodja odloča o tvojih izkušnjah na delovnem mestu. Prepogosto se investira le v najvišje vodilne, pozabi pa na »male šefe«. Čisto nič ti ne pomaga, če je tak šef homofob, rasist, ima predsodke. A ne pozabimo, da tudi najvišji vodijo z vzorom – brez tega nižje strukture nimajo signala za spremembo. Pri manjšanju količine ur, preživetih na delu, so zelo pomembni signalizatorji šefi. Če nekdo, ki je prišel do vrhovne pozicije, drugim javno pokaže, da ima življenje tudi zunaj organizacije, zaradi katerega se ne bo v celoti podredil delu, potem tudi drugi, ki so bistveno bolj odvisni od volje nadrejenih, dobijo signal, da je čisto v redu, če kdaj malo manj vlagajo v svojo kariero in več časa posvetijo svojemu zasebnemu življenju. Tak šef recimo vsem jasno in glasno brez zadržkov naznani, da gre po otroka v vrtec – in to omogoči tudi svojim zaposlenim. Ker razume, da imajo zaposleni več pomembnih vlog, da niso zgolj orodje, instrument, in tudi ne samo delavci … Manj pomembno postane, koliko ur delamo, ampak kakovost opravljenega dela.

Najbrž ni dovolj, da o teh izkušnjah glasno govorimo le ženske?

Poznam vplivnega, bogatega britanskega direktorja, katerega vrhunsko izobražena hči ni mogla dobiti službe. NE dejstvo, da je njegova žena celo življenje ‘zgolj’ skrbela za družino in s tem vdrževala njegovo kariero, šele preko hčere je dojel nekatere izzive, s katerimi se soočamo ženske na trgu dela. Od takrat na enem osrednjih kariernih sejmov delodajalcem brezkompromisno pojasnjuje problem. Postal je dragocen zagovornik pravic žensk, saj mu kot osebi z vplivom prisluhnejo drugi vplivneži; bolj kot delavki, s katero imajo malo skupnega in zato pogosto ne razumejo njene perspektive.

Ključno je, da odločevalci prepoznajo raznolike potrebe svojih zaposlenih. To velja tudi za delovno okolje in organizacijo prostorov, kamor se ti lahko varno umaknejo, se družijo, si odpočijejo (počitek na delovnem mestu je pogosto nedovoljen, a za nekatere, npr. bolnike s kroničnim sindromom utrujenosti ali dolgim covidom, nujen).

Pred časom ste v enem spletnem podkastu o skrajševanju delovnega časa dejali, da je zdaj zgodovinska priložnost, ki jo moramo izkoristiti. Lahko to misel podrobneje razčlenite?

Če pogledava evolucijo družbe, se ta lahko najbolj radikalno spremeni ob pojavu rizičnih dogodkov. Mednje uvrščamo vojne, tudi pandemije. Slednja je namreč globalna: skoraj vse nas je prisilno poslala domov in s tem k razmisleku – zlasti nepripravljene, in Slovenija je bila zelo nepripravljena – o drugih organizacijah dela in življenja, o katerih so mnogi v Sloveniji brali, a preredki izkušali. In to je delo na daljavo, delo na drugi lokaciji, zunaj klasičnega delovnega mesta. Na tem področju smo se ob prvem lockdownu soočili s številnimi omejitvami, tudi nerazumevanjem in neznanjem dela od doma. Šele v taki okoliščini smo si priznali, kako zelo pomembni za nas in za družbo so kritični poklici in kako zelo smo odvisni od smetarjev, medicinskih sester, dostavljalcev hrane … Tega kot družba na tako masovni ravni prej nismo razumeli.

Ko se pripravljamo na neko postcovidno realnost, smo pred velikim izzivom. Nekateri se pogovarjajo o nujnosti skrajšanja delovnika, osebno pa menim, da se moramo še bolj nujno pogovarjati o reorganizaciji dela in o pametnejšem strukturiranju delovnega dne in tedna. Rezultat tega bo najverjetneje skrajšanje ur dela. Primer dobre prakse so podjetja, katerih politika je, da sestanki nikoli ne smejo trajati dlje kot pol ure in da je na njih lahko maksimalno pet ljudi. Tako je treba več dela opraviti pred sestankom, so pa ti bolj učinkoviti. S tem se ukine nepotrebne maratonske sestanke, katerih edini rezultat je pogosto le dogovor o naslednjem sestanku.

Zdaj je nastopil kritičen trenutek, ko še imamo neposredno izkušnjo s tem, kaj je možno. Tehnologija je zgolj nujen medij za to. Ugotovili smo, nekateri boleče, da je mogoče določene stvari dobro organizirati na daljavo ali v hibridu. Če ne bomo tega izkoristili kot učno dobo, smo zavozili. In bojim se, da se vračamo v cono udobja, v kateri bo ideja hibridnih oblik dela in deljenja timov le še daljni sen.

Da bi aktualne prednosti obdržali, potrebujemo aktivno vlogo zaposlenih in sindikatov kot tudi delodajalcev, ki razumejo zgodovinski potencial.

Mogoče bi bila to lahko tudi delodajalčeva prednost, delodajalec, ki to razume bi lahko privabljal kadre?

Točno tako. V Združenem kraljestvu so raziskave že pokazale, da če bodo delodajalci vztrajali pri vračanju v pisarne, brez možnosti hibridnega načina dela, se bo veliko zaposljivih kadrov raje preselilo k drugim delodajalcem – to so namreč signali ukinjanja delovne avtonomije.

Ali je res potrebna takšna količina ur, za katero smo se dogovorili v nekih drugih časih, ali je 40 ur na teden res optimum? Kakršnekoli spremembe že, ključno je, da te za ljudi nimajo negativnih finančnih posledic.

Raziskave kažejo, da se storilnost z omogočanjem različnih načinov dela poveča. Ženske, ki v tradicionalnih odnosih največkrat skrbijo za druge, to zelo dobro vedo. Delo si dobro organizirajo, saj ga nimajo časa podaljševati, ker nanje nekdo računa tudi zunaj organizacije.

Zelo bi pomagalo, da bi se delodajalci zelo odkrito pogovorili s svojimi zaposlenimi o izzivih in priložnostih, ki jih ponujajo nove oblike dela. Pri tem bodo verjetno izvedeli marsikaj, tudi kaj, česar ne želijo, ampak kot vodja se moraš zavedati, da sam ne veš vsega in da je vključevanje ljudi najboljša pot naprej. S tem se namreč ustvari okolje, v katerem se ljudje dobro počutijo in bodo hoteli ostati. Takrat plača ni več edini ali najpomembnejši dejavnik odločanja: največkrat je to prav avtonomija upravljanja časa.

Mojca Matoz 

Delavska enotnost

Ta pogovor je bil prvotno objavljen v najnovejši, prvi novembrski številki Delavske enotnosti, glasila ZSSS. In edinega rednega periodičnega delavskega časopisa, ki nepretrgoma izhaja že 79 let, od novembra 1942. Ter nujnega vira informacij za vse delavke in delavce, sindikalistke in sindikaliste, delovne ljudi, ki jih zanimajo pomembne, relevantne, kompleksne teme, s pomočjo katerih lahko bolje razumemo svet, v katerem živimo.

Na Delavsko enotnost se lahko naročite tukaj. Berite, da boste vedeli!